Переход от индустриального образования к экосистемному, помимо необходимости наличия таких условий, как финансирование и вовлеченность заинтересованных лиц, влечет за собой определенные мировоззренческие изменения в понимании управления. Спенсер-Кейс и др. (2020) определили следующие характеристики лидерства для двух типов образования:

Противопоставление моделей индустриального и экосистемного лидерства
Индустриальное лидерство Экосистемное лидерство
Иерархическая, нисходящая структура власти и потока информации. Люди— средство достижения цели. Люди полагаются на линейную, последовательную структуру. Коммуникации ограничиваются указаниями и передачей информации. Горизонтальные / плоские сети, информация распределяется во всех направлениях. Людей воспринимают во всей их многогранности, неоднозначности и цельности и ценят как индивидуально, так и в коллективе. Коммуникации строятся на активном и внимательном слушании, вопросах и сторителлинге. В результате у людей появляется возможность проявить свою уязвимость.
Властные отношения, основанные на указаниях и контроле. Подчинения добиваются манипуляциями, запугиванием, «кнутом и пряником». Цель — разделять и властвовать. Забота об интересах людей, гибкое распределение властных полномочий, прозрачные, искренние отношения. Лидеры сотрудничают с командой, часто выступают в роли фасилитаторов, дают команде возможности для самореализации, делятся знаниями и выстраивают отношения с юмором. Цель — построить культуру, которая будет поощрять взаимодействие, эмпатию и сострадание.
Процедуры выстроены таким образом, чтобы предотвращать свободное распространение информации и идей. Жесткое деление на победителей и проигравших. Фокус преимущественно на краткосрочных целях. Процедуры, построенные на принципах образования на протяжении всей жизни и циклов восстановления. Облегчают обмен информацией и креативный поиск инноваций. Эксперименты, риски и обучение, которые согласуются с долгосрочными приоритетами, поощряются. Используются цепочки обратной связи.
Однородный коллектив Многообразие и инклюзивность
Миссия — победить конкурентов, выдавив их из отрасли. Миссия — наладить взаимодействие на основе согласованных внутренних и внешних интересов. Внимание уделяется всем ответвлениям системы, чтобы организовать совместную работу с людьми, связанными общими ценностями.

Как показали итоги исследования роли школьных руководителей в создании образовательных экосистем путем сотрудничества школ с местным сообществом (DiMartino, 2018), они предпочитают устанавливать партнерские отношения, которые имеют четкую цель, связаны с целями школы, а также предоставляют возможности для учащихся, сотрудников и общества. Кроме того, руководители школ, как правило, опираются на уже существующие структуры и каналы коммуникации для поддержания партнерских отношений. При этом, при налаживании сотрудничества с местным сообществом, важным аспектом для них является наличие стратегии, планов и расстановка приоритетов.

Наряду с умением планировать содержательное развитие организации образования в сотрудничестве с местным сообществом, их руководителям приходится решать и сугубо управленческие задачи.

Как отмечают Спенсер-Кейс и др. (2020), образовательная экосистема, по аналогии с любой другой сложной организацией, проходит четыре классические стадии жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад.

Период зарождения характеризуется ограниченным числом участников-основателей, слабыми связями между ними, еще несформировавшимся видением и низким уровнем сотрудничества. На данном этапе лидерам необходимо запустить сам процесс создания экосистемы, определить и вовлечь специалистов, которые могли бы выполнять роль основателей и установить общие цели для всех участников экосистемы.

На стадии роста и расширения к экосистеме присоединяются новые игроки, появляется больше совместных инициатив и проектов. Главными вызовами является достижение критической массы с точки зрения участников экосистемы, разработка общих структур, процессов и протоколов, а также поддержание заданного курса с помощью реальных достижений и инициатив со стороны участников.

В какой-то момент приток ресурсов и участников снижается, темпы роста выравниваются, система переходит в стадию зрелости. Отношения на этом этапе более устойчивы, а главный вызов состоит в поддержании динамического статуса-кво. С наступлением этапа зрелости, лидерам необходимо укрепить сплоченность внутри экосистемы и улучшить качество взаимосвязей, заняться оптимизацией и рационализацией установившихся процессов и поощрять приток новых идей и проектов для стабильного роста как внутри, так и снаружи экосистемы.

И, наконец, рано или поздно экосистема сталкивается с серьезными внешними вызовами (например, с появлением новых образовательных технологий или важными изменениями в экономике и на рынках труда) или внутренними противоречиями (например, со сменой лидеров). Начинается спад, который приводит либо к отмиранию экосистемы, либо к полному переосмыслению ее сути и дальнейшему перерождению. Если лидер наблюдает спад в развитии экосистемы, ему необходимо распознать симптомы отмирания и определить возможности для трансформации.

Таким образом, одним из основных вызовов для экосистемных лидеров является потребность в постоянном переосмыслении принципов управления и взаимодействия, а также в развитии требуемых компетенций и подходов по мере эволюции системы. Лидерство высокого уровня является ключом к успешному развитию образовательной экосистемы в целом.

Источники:

Спенсер-Кейс Д., Лукша П., Кубиста Д. (2020). Образовательные экосистемы: возникающая практика для будущего образования. Московской школы управления СКОЛКОВО и Global Education Futures: Москва

DiMartino, Lisa, “The Role of School Leaders in Creating a Learning Ecosystem Through School-Community Partnerships” (2018). Educational Studies Dissertations. 141. https://digitalcommons.lesley.edu/education_dissertations/141

0
Authorization
*
*

Registration
*
*
*
A password has not been entered
*
Password generation